工程师的职称证书被刘莉仔细地收进了书桌抽屉的底层，与那些满载荣誉的奖状放在一起。没有张榜告示，没有刻意宣扬，生活和工作迅速被新的角色与责任填满——厂部任命文件下达，她正式兼任机加工车间副主任。
这是一个微妙且关键的转变。技术科副科长主管技术革新与推广，视野相对聚焦；而车间副主任，则需要直面最基层、最繁杂的生产管理。她依然保留着技术科的办公室，但更多的时间，不得不投入到机加工车间那间位于嘈杂厂房角落、充满机油和金属粉尘气息的副主任办公室里。
第一天坐在那张略显陈旧、桌面甚至有几处疑似被工具磕碰出凹痕的木制办公桌前，刘莉的感觉是奇异的。窗外是熟悉的机床轰鸣，墙上挂着生产进度表和安全管理规程，与她过去作为工人、甚至作为技术员下来解决问题时的视角截然不同。
她面前摊开的，不再是单一的零件图纸或工艺文件，而是厚厚一叠车间月度生产计划、各班组工时统计报表、设备维护记录、甚至是劳保用品领用清单。她需要协调不同工段的生产节奏，确保上游车间的毛坯供应不断线，下游装配车间的需求能及时满足；她需要审批准假条，调解工人之间因工作安排产生的小摩擦；她需要关注每台关键设备的运行状态，预防因停机导致的生产中断。
最大的挑战，来自于“人”和“机制”。
她很快察觉到一种无处不在的“惯性”。工人们按时上下班，按图纸加工零件，但积极性却像被什么东西无形地压制着。老师傅们技术娴熟，却鲜少主动寻求工艺改进；年轻工人们有干劲，但在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的氛围下，也渐渐被磨平了棱角。
“王师傅，三班那台c620，这个月的工时利用率好像比上个月又低了点？”刘莉翻看着报表，找到正在工间休息的王建国师傅。他如今是车间技术顾问，虽然不直接管理生产，但威望极高。
王师傅端着搪瓷缸，吹开表面的茶叶沫，喝了一口，才慢悠悠地说：“那台床子老掉牙了，精度不太稳，干精活费劲，干粗活又大材小用。小李他们班组负责那台床子，反正月底工资照拿，谁愿意费那个劲去折腾？能完成任务量就行了。”
“完成任务量”……刘莉敏锐地抓住了这个词。目前的生产考核，主要看是否完成了计划部门下达的“数量”指标，对于质量、效率、成本、设备保养等方面的精细考核几乎为零。这就导致大家追求的是“做完”，而不是“做好”、“做快”、“做得更省”。
她尝试推动一些小改进。比如，看到某个工序的工装夹具设计不合理，影响效率，她画出改进草图，找来班组长老陈商量。
老陈拿着草图，面露难色：“刘主任，您这想法是好啊。可是……改工装得报备，得找机修车间加工，耽误了眼下这批活的生产进度，算谁的？再说，改完了，效率高了，咱班组的任务量说不定明年就给加码了，工钱还是一分不多，图个啥呢？”
一番话说得朴实又现实，噎得刘莉一时不知如何反驳。她意识到，自己面对的不是单纯的技术问题，而是一张由旧有管理体制编织成的、坚韧而惰性的大网。“大锅饭”的思维模式根深蒂固，缺乏有效的激励机制，光靠技术人员的热情和个别领导的要求，难以从根本上调动广大工人的积极性和创造力。
站在车间的过道上，看着工人们按部就班地操作，听着那虽然轰鸣却缺乏激昂韵律的机器声，刘莉深深皱起了眉头。一种无力感悄然袭来，但更多的，是一种被激发出的、想要改变现状的强烈冲动。
技术层面的难题，她凭借知识和毅力可以攻克。但这管理层面的沉疴，涉及更深层次的利益格局和观念转变，其阻力之大，恐怕远超她的想象。新的职务，赋予了她在车间内推行改革的可能性，但也将她推到了风口浪尖，直接面对盘根错节的旧有秩序。
这车间副主任的椅子，坐起来，远比想象中要烫得多。
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