林峰把手机放在桌上，屏幕还亮着。他没看消息，而是打开电脑，点进采购系统。物流智能化升级的可行性报告已经躺在收件箱里，他快速翻到设备清单页，把几项关键条目标红，转发给采购部负责人，附言只有四个字：立即启动。
智能分拣线、无人叉车、RFId扫描终端、大数据调度平台，这几样是核心。两小时内，采购部回了进度表。大部分设备能按时交付，但德国产的那条分拣线出了问题——工厂排期延后，交货要晚十二天。
林峰直接拨通电话。对方说订单积压，无法加急。他没多说，挂掉后调出备用供应商名单，找到一家国内厂商，库存有现成设备，性能接近，价格略高一点。他让助理联系对方销售总监，预付三成尾款，换优先发货。同时安排技术团队明天上午去工厂验机，确认兼容性。
下午三点，人力资源部发来培训进展报表。首批报名参训的仓储主管共四十七人，出勤率只有六成。测试成绩更不理想，二十人没通过第一轮上机考核。反馈汇总里写，不少人觉得系统太复杂，按钮太多，流程绕，学不会。
林峰把人资经理叫到办公室。他问：“有没有奖励措施？”
对方说：“原本计划考核通过发五百块奖金。”
“不够。”林峰说，“加一条，通过的人，下季度晋升优先级上调一级，再发两千专项津贴。”
人资经理点头记下。
他又补了一句：“操作界面再简化一次，技术部今晚前出个新手模式，明天就把图文手册发下去。”
第二天早上，项目协同看板上线。采购、培训、基建三项任务全挂在上面，每个节点都标了责任人和截止时间。林峰设了规则：每周二上午九点开进度会，所有人必须在线更新状态。第一次会议开了四十分钟，发现两个问题——培训课表和仓库改造施工时间撞了两天，部分区域没法同时进场；另外，软件授权费用比预算高出十八万。
他当场拍板：施工队调整工期，避开培训日；软件费用从其他项目里挤。AR巡检系统原定全仓铺开，现在只在试点仓用，省下的钱补上缺口。
这天中午，他去了趟华东中心仓。不是检查设备，而是找一线员工聊天。几个老员工围在一起吃饭，说起智能化升级，有人嘀咕：“机器一上，我们是不是就没事干了？”
林峰坐下来，没解释技术，而是打开平板，调出另一家自动化仓库的案例。照片里一个穿工装的男人站在分拣线旁边，职位写着“运维技师”，月薪一万八。他指着说：“这个人以前和你们干一样的活，现在负责盯系统、修故障、调参数。工资翻了两倍。”
饭桌上安静了几秒。
有人问：“那我们也能转吗？”
“全部转。”林峰说，“这次升级，不裁一个人。学得快的，三个月内就能上岗。学得慢的，公司提供一对一辅导，直到你能独立操作为止。”
当天下午，培训出勤率升到八成。技术部的新手模式也上线了，界面只剩五个大按钮，每一步都有语音提示。图文手册被印成小册子，发到每个人手里。
第三天，新问题来了。原定负责第三批培训的讲师突发急性阑尾炎住院，课程面临停摆。林峰翻了眼技术团队名单，想起前几天解锁的“全球顶级材料实验室访问权限”。他联系合作方，问有没有懂工业物联网又擅长教学的研究员可以短期支援。对方很快回复，派来一人，明天到岗。
晚上七点，财务部发来合同变更审批。压缩AR系统投入后，资金缺口补上了，但需要他签字确认。他看完条款，在电子签批栏点了同意。
这时助理进来，说试点仓的改造进度提前了半天完成，等设备一到就能开始安装。林峰嗯了一声，打开监控面板，物流升级准备进度条跳到了68%。
他站起身，拿起外套。助理问要不要先回去休息，明天再去现场。
他摇头：“不去现场，不知道哪里会卡住。”
说完走向隔壁会议室。投影正在播放大数据平台的模拟运行画面，地图上一堆光点来回移动，代表车辆调度路径。
他盯着看了几分钟，忽然发现一个问题——天气数据接入模块显示延迟五秒，而交通信息更新是实时的。两者不同步，会影响路线预测准确性。他记下这点，准备明天让技术组重新校准接口。
助理站在门口等指令。
林峰回头说：“通知华东仓，明早八点，我到。第一车设备进场，我要亲眼看着卸货。”
助理点头出去了。
他最后检查了一遍系统状态。采购合同全部签署完毕，培训合格率升到76%，备用讲师已确认抵达时间。所有事项都在推进，没有哪一项真正停下来。
他关掉财务页面，正准备退出系统，手机震动了一下。是系统每日任务更新提醒。他没点开，这种事现在不需要靠任务推着走。
他拔下U盘，吹了声口哨。这声不大，但在安静的办公室里显得很突兀。
隔壁投影还在运行，地图上的光点突然有一片集体偏移，原本规划的红色路线瞬间变成绿色。
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